5 – Prosjekterfaringer

OD har siden 2014 hatt en rekke møter med operatører for utbyggingsprosjekter. I møtene gis det en status på framdrift og kostnadsutvikling samt utfordringer, og hvordan disse imøtegås.

Lærdom og erfaringer i prosjektene oppsummeres og benyttes i ODs oppfølging av prosjektene i tidligfase for å bidra til at rettighetshaverne tar hensyn til forhold som er viktig for å oppnå god prosjektgjennomføring.

Et annet viktig formål er å dele disse prosjekterfaringene med næringen. Dette kapitlet omhandler derfor viktige erfaringer og læring fra utbyggingsprosjektene. De er hovedsakelig basert på møter OD har hatt i perioden 2014 til 2019, men det er også sett til andre studier som omhandler temaet.

Kapitlet blir delt inn i ulike tema hvor en drøfter og gir eksempler på erfaringer og læring som OD vurderer som viktige for å lykkes med prosjektgjennomføringen. De konkrete prosjekteksemplene i kapitlet gir imidlertid ikke en fullstendig forklaring på årsakene til at et prosjekt har lykkes eller ei. Ptil publiserte i 2019 en detaljert gjennomgang av tre av utbyggingsprosjektene som er fra perioden denne rapporten omhandler /5/.

5.1 Grundig planleggingsarbeid før PUD

Planleggingsfasen er fasen før investeringsbeslutning og innsendelse av PUD til myndighetene, se figur 1. I rapporten OD skrev i 2013 ble det konkludert med at det for flere av prosjektene som ble gjennomgått var store mangler i denne fasen. Flere av prosjektene var helt fra oppstart kjennetegnet av en altfor ambisiøs gjennomføringsplan.

Av den grunn var det også satt av liten tid til tidligfasearbeidet. Prosjekter med mangelfullt tidligfasearbeid har erfaringsmessig opplevd et stort behov for endringer underveis i byggefasen og at arbeid må gjøres om igjen. Dette resulterer da ofte i overskridelser og forsinkelser.

I fasen fram mot BOV utvikles ulike utbyggingskonsepter før rettighetshaverne velger et av dem og beslutter å videreføre prosjektet. Dersom det gjennomføres helhetlige og grundige vurderinger og tas riktige valg i fasen fram til konseptvalget, reduseres risikoen for endringer etter BOV. Dette forutsetter at beslutningsunderlaget er tilstrekkelig modent, og at det er en god tverrfaglig interaksjon i prosjektet, slik at man unngår sene konseptendringer.

Konseptet bør gi mulighet for å implementere tiltak dersom undergrunnen er forskjellig fra hva en tidligere har forutsatt, som f.eks. å kunne endre brønnplassering. Dersom det er mange uavklarte problemstillinger ved BOV, kan det være svært ressurskrevende å følge planen, og det kan få konsekvenser for prosjektgjennomføringen. Rettighetshaverne bør vurdere om det er mer hensiktsmessig å utsette BOV inntil grunnleggende usikkerheter er avklart.

I fasen etter BOV modnes det valgte konseptet fram til investeringsbeslutning og PUD. Det bør settes av tilstrekkelig tid til studiearbeid slik at dokumentasjonen som skal brukes videre i gjennomføringsfasen har god kvalitet. Det er en god regel i størst mulig grad å unngå å introdusere vesentlige endringer i konseptet etter BOV. Dersom det må gjøres endringer, må det settes av nok tid til å modne disse til rett nivå før prosjektet besluttes.

Goliat er et eksempel hvor prosjektet ikke tok seg god nok tid og beslutningsunderlaget ikke var tilstrekkelig modent hverken ved BOV eller PUD /5/. Erfaringer fra Martin Linge viser noe av det samme.

OD erfarer at mange prosjekter som har blitt bygd ut de siste årene, eller fortsatt er under utbygging, trekker fram god planlegging som årsak til at prosjektgjennomføringen går bra. Operatørene gir tilbakemelding om at de håndterer overraskelser i gjennomføringen godt, og forklarer dette med forberedelsene gjort i en tidlig fase.

Som beskrevet i kapittel 3.2 er det økt fokus på å velge konsept tidlig. Dersom dette bidrar til at operatørene setter av mer tid til å modne det valgte konseptet, vil det kunne øke kvaliteten i beslutningsunderlaget. Det er imidlertid en balanse mellom å ta tidlige valg, versus det å modne alternativene tilstrekkelig til å sikre gode valg.

I tillegg til at prosjektene synes å ha tatt læring av en periode med flere tilfeller av kostnadsoverskridelser, har også markedsendringer påvirket selskapenes prosjektplanlegging. I årene før 2014 var aktivitets- og prisnivået høyt. Oljeprisnedgangen førte til at rettighetshaverne fikk økt fokus på kostnader og kostnadseffektivitet; prosjektene måtte også være lønnsomme ved lav oljepris. Enkelte rettighetshavergrupper besluttet i denne perioden å bruke lengre tid på planleggingen for å sikre lønnsomheten under de nye forutsetningene. Denne tiden ble benyttet til å modne prosjektet ytterligere samt gjøre forbedringer før gjennomføringsfasen.

Prosjektene som er blitt besluttet etter at oljeprisen falt har ofte hatt fordel av mer tilgjengelig kapasitet hos leverandører og prioritet på byggeplasser. Men dersom nedgangstidene fører til nedbemanning hos leverandørene, kan det ha negative konsekvenser for kapasiteten samt HMS og kvalitet. I noen tilfeller har det også vært fare for at leverandørene skulle gå konkurs.

Dvalin og Oda er to havbunnsutbygginger hvor operatørene har vektlagt god planlegging som årsak til at prosjektgjennomføringen går bra.

Basert på innspill fra Equinor og Total:

Martin Linge

Utbyggingsløsningen for Martin Linge er en bunnfast innretning med prosessanlegg og overføring av olje til et flytende lagerskip (FSO). Gassen eksporteres til til St. Fergus gassterminal. Brønnene bores ved hjelp av egen oppjekkbar rigg. Innretningen bygges ut med kraftforsyning fra land.

Status på prosjektet:

Total var operatør under planlegging og utbygging av prosjektet fram til Equinor overtok Totals eierandeler og ble operatør i 2018. Equinor eier nå 70% og Petoro 30%.

I Prop 1 S (2019-2020) rapporterte Equinor om at kostnadsanslaget er økt til 56 mrd kroner, en økning på nesten 26 mrd siden PUD. Dette tilsvarer en kostnadsøkning på ca. 85 %. Forventet oppstart er nå tredje kvartal 2020. I PUD ble oppstart estimert til desember 2016.

Prosjekterfaringer:

Oktober 2011 ble myndighetene informert om at rettighetshaverne passerte milepælen BOV. I januar 2012 ble PUD levert.

FEED-arbeidet var ved PUD ikke ferdigstilt. Konseptet med kraft fra land ble introdusert i 2011 og var identifisert som en gjennomføringsrisiko ved PUD fordi endringen i design kom sent og løsningen ikke var studert i detalj. En annen risiko var vekten av prosessmodulen i forhold til kapasiteten til datidens eksisterende tungløftfartøy.

Kontrakter for understellet ble satt rett etter PUD. Kontrakter for lagerskip, plattformdekket og undervannsutstyr/rørledninger ble inngått i begynnelsen av 2013. I statsbudsjettet 2014 (rapportert til OED august 2013) hadde investeringsanslaget økt med 3,4 milliarder kroner. Økningen skyldtes høyere kostnader knyttet til stramt marked, undervannsanlegget, mer omfattende prosjektering, en større prosjektorganisasjon enn opprinnelig planlagt og kraft fra land.

Plattformdekket var ved PUD planlagt å bli installert som tre moduler: Boligkvarter og hjelpesystemer, brønn- og prosessmodul samt fakkelbom. Boligkvarteret og hjelpesystemmodulen ble bygget hver for seg og planen var å sette disse sammen og teste systemene før installasjon i ett løft offshore. Anslagene for maksimal tillatt løftekapasitet ble etter PUD redusert.

Dette, sammen med vektøkning, bidro til at det ble besluttet at boligkvarteret og hjelpesystemene måtte installeres hver for seg. I 2012 fant en ut at prosessmodulen var tyngre enn løftekapasiteten og derfor måtte deles opp i ytterligere en modul som ble koblet til fakkelbommen. I tillegg ble det behov for å ta ut dekkstrukturer før løfting av modulene.

Alle disse forholdene bidro til at integrasjonsarbeid som skulle vært utført på verftet må utføres offshore. Vektutfordringene er derfor en viktig forklaring på hvorfor oppkoblings- og ferdigstillelsesarbeidet offshore tar vesentlig mer tid sammenlignet med andre utbyggingsprosjekter.

Technip og Samsung Heavy Industries (SHI) ble tildelt en totalkontrakt for plattformdekket inkludert transport til Norge og oppkobling og ferdigstillelse offshore. I tillegg erfarte også Total, som mange andre operatører, at behovet for prosjekteringstimer ble vesentlig høyere enn estimert. Bygging av plattformdekket i Korea ble utfordrende både på grunn av forsinkelser i prosjekteringen og mange konkurrerende prosjekter ved verftet som gjorde ressurssituasjonen utfordrende.

Rettighetshaverne valgte å utsette utseiling offshore av modulene til plattformdekket som var planlagt til sommeren 2016 først ett år til sommeren 2017.

I mars 2017 gjennomførte Ptil tilsyn mot Martin Linge ved SHI knyttet til teknisk sikkerhet, elektriske anlegg og styring av vedlikehold. Det ble identifisert flere brudd på regelverket for modulene.

I tillegg til utfordringer grunnet stort arbeidsomfang og kvalitetsavvik, ble det midlertidig stans i byggearbeidet som følge av ulykken på verftet 1. mai der seks arbeidere som jobbet på Martin Linge-prosjektet omkom. Utseilingen fra SHI ble utsatt til slutten av 2017.

Prosess- og hjelpemodulene lå ved Rosenberg fra mars 2018 for gjennomgang og verifikasjoner før utseiling offshore juli 2018.

Boligkvarteret ble tildelt Apply Leirvik som en underleveranse til SHI. Pga. manglende kapasitet ble prosjektering og fabrikasjon flyttet fra Stord til Apply Emtunga i Gøteborg. Boligkvarteret ble transportert til Norge i 2018.

I PUD var løsning for lagerskipet ikke bestemt. Rederiet Knutsen ble tildelt arbeidet med å bygge om tankskipet Hanne Knutsen til lagerskip. Ombyggingen i Polen var utfordrende og ble sterkt forsinket.

Forsinkelsene forbundet med lagerskipet og boligkvarteret ble aldri kritisk for Martin Linge.

Foto: Equinor/Arne Wold/Bo B. Randulff

Oppkoblings- og ferdigstillelsesarbeidet offshore som i PUD var anslått en varighet på 7-8 måneder, kan etter dagens planer ta ca. to år. Økt arbeidsomfang gir en stor økning i timetallet for oppkobling og ferdigstillelse.

Økningen skyldes blant annet utestående arbeid da modulene forlot verftet i Asia og at det siden er identifisert merarbeid under systematiske gjennomganger av systemene. Utformingen av plattformdekket i kombinasjon med vektutfordringer har også bidratt til flere timer offshore da det har begrenset muligheten for testing og oppkoblinger på land. Effektiviteten offshore har også vært lavere enn antatt.

Basert på innspill fra Spirit Energy:

Oda

Oda er en havbunnsutbygging i Nordsjøen som består av en havbunnsramme med to produksjonsbrønner knyttet til Ula og en injeksjonsbrønn for trykkstøtte. Utbyggingsoperatør er Spirit Energy (tidligere Centrica). Prosjektet fikk godkjent PUD i 2017.

Oda er operatørens første utbyggingsprosjekt på norsk sokkel. Innhenting av erfaringer samt modning gjennom FEED har vært en viktig del av forberedelsene. Operatøren hadde møter med andre operatører og industrier med formål om å etablere en beste praksis for prosjektplanlegging og gjennomføring. I 2015 ble det inngått allianser med noen få utvalgte kontraktører.

Bakgrunnen for dette valget var blant annet å kunne engasjere leverandørene tidlig i planleggingen, få et større eierskap og engasjement hos leverandører samt at en også ønsket å ha kontinuitet hos leverandører fra FEED til detaljprosjektering og konstruksjonsaktiviteter. Et annet moment var at det ifølge operatøren ville bidra til at størrelsen på egen organisasjon enklere kan tilpasses og skaleres til aktivitetsnivået.

Lav oljepris i 2016 medførte at Oda-prosjektet trengte om lag et halvt år ekstra før det ble godkjent internt og i utvinningstillatelsen. Det var økte krav til kontroll og modenhet på prosjekteringen samt at alle kommersielle avtaler, som for eks. tilkobling til vertsplattformen Ula, skulle være på plass før sanksjonering. Høy modenhet på ­FEED-studiene samt at en benyttet samme kontraktører fra FEED til detaljprosjektering resulterte i at det var ingen endringer etter PUD.

Feltet startet produksjon i mars 2019, fem måneder før planen og 500 millioner under kostnadsestimatet i PUD. Resultatene fra produksjonsboringen har vist at reservoaret er mer komplekst og har mindre utstrekning enn forventet. Dette var en sensitivitet i PUD volumene. Reservene er nedskrevet med 30 prosent. Oda feltet har imidlertid en ledig brønnslisse, og det er identifisert mulighet for å øke og / eller akselerere reserver.

Illustrasjon: Spirit Energy

5.2 Prosjektorganisasjon med tilstrekkelig kompetanse, erfaring og kapasitet

Equinor er den største utbyggingsoperatøren på norsk sokkel og har bygget ut prosjekter i mange år. Selskapet har både store og små prosjekter pågående til enhver tid. Equinor arbeider aktivt med læring fra prosjektene og videreutvikler arbeidsmetodikk og styrende dokumentasjon. Tilsvarende gjelder ConocoPhillips som over flere år har hatt en portefølje av prosjekter i Ekofiskområdet.

Andre operatører har hatt få utbyggingsprosjekter på sokkelen. Selskap som gjør et funn på norsk sokkel kan med andre ord ha svært forskjellig utgangspunkt når prosjektet skal planlegges og bygges ut.

Figur 15 viser at Equinor har hatt få prosjekter med kostnadsoverskridelser både når det gjelder felt bygget ut som havbunnsutbygginger og bunnfaste/flytende innretninger. De resterende operatørene har som Equinor lykkes med prosjekter bygget ut som havbunnsutbygginger. Ved bygging av felt med bunnfaste/flytende innretninger har fem av tolv prosjekter endt opp med overskridelser. Disse er Skarv, Goliat, Valhall Videreutvikling, Martin Linge og Yme. Prosjektene Ekofisk sør, Eldfisk II, Edvard Grieg og Ivar Aasen er eksempler på prosjekter uten overskridelser.

Selskap med få eller ingen tidligere utbyggingsprosjekter må bygge opp en prosjektorganisasjon, eventuelt også styrende dokumentasjon, samtidig med planlegging av prosjektet. Flere av prosjektene OD har hatt møter med vektlegger at det er viktig for uerfarne utbyggingsoperatører å bygge opp en prosjektorganisasjon med erfarne prosjektmedarbeidere. Det gjelder spesielt dersom det er et utbyggingsprosjekt med selvstendig feltsenter fordi slike prosjekter krever en større prosjektorganisasjon med flere fagdisipliner, det er flere grensesnitt som krever stor grad av involvering og styring fra operatøren både i planleggings- og gjennomføringsfasen.

I undervannsutbygginger hvor det er samme operatør som vertsinnretningen organiseres modifikasjonsprosjektet som en integrert del av utbyggingsprosjektet. Der hvor det ikke er felles operatør etableres det to prosjektorganisasjoner hvor operatør for vertsinnretningen er ansvarlig for det som skjer av modifikasjonsaktiviteter.

Samarbeid mellom to operatører er forskjellig fra samarbeid mellom oljeselskap og leverandør. Operatøren som skal bygge ut feltet har begrenset mulighet til å styre den delen av prosjektet som er på vertsinnretningen. I planleggingen av et prosjekt er det derfor viktig at aktørene etablerer gode rutiner for samhandling og informasjonsutveksling slik at det sikres gode forutsetninger for planlegging, utbygging og operasjon. Det er ODs vurdering at denne type samarbeid i all hovedsak fungerer godt på norsk sokkel.

Figur 15 Antall prosjekter og prosjektresultat fordelt på operatør (equinor og «andre») og utbyggingskonsept.

Flere operatører har i møte med OD understreket viktigheten av å ha et godt samarbeid i planleggingsfasen uavhengig av eventuelle parallelle kommersielle diskusjoner. Enkelte operatører har erfaring med at samarbeidet gjerne har vært mer krevende før kommersiell avtale er på plass enn i gjennomføringsfasen.

Basert på innspill fra Wintershall Dea:

Dvalin

Dvalin er en havbunnsutbygging i Norskehavet som består av en havbunnsramme med fire gassprodusenter knyttet opp til Heidrun-plattformen. Gassen eksporteres i et nytt rør til Polarled. Utbyggingsoperatør ved PUD var DEA Norge. I desember 2019 ble DEA slått sammen med Wintershall Norge til Wintershall Dea Norge.

Dvalin var DEAs første utbyggingsprosjekt. Det var viktig for operatøren å forberede seg godt til gjennomføringsfasen. For DEA innbar dette å etablere prosedyrer og systemer som er nødvendig for å styre et prosjekt. Erfaringsoverføring med andre operatører var en viktig del av forberedelsene.

Aker Solutions og IKM utførte hver sine FEED-studier knyttet til undervannsutbyggingen. I 2014 ble PUD på Dvalin utsatt da prosjektet ikke ble vurdert som tilstrekkelig lønnsomt. Det tok dessuten tid for rettighetshaverne å få på plass en tilknytningsavtale mot vertsinnretningen. PUD ble levert i 2016 og godkjent i 2017.

Operatøren benyttet disse to årene til å modne prosjektet ytterligere samt forberede seg på gjennomføringsfasen. For å skape best mulige forhold for anbudsprosessen og det videre løpet etter kontraktstildeling ga operatøren leverandørene som ikke hadde utført FEED anledning til å sette seg inn i prosjektet.

Reservoaret på Dvalin har høyt trykk og høy temperatur. Det var kun Aker Solutions som opprinnelig var kvalifisert til å levere undervannsutstyr til den høye temperaturen. Operatøren benyttet derfor de to årene med utsettelse til å gi FMC og OneSubsea mulighet til å kvalifisere de nødvendige komponentene. Anbudsevaluering var ferdigstilt og kontraktunderlaget var klar for signering ved PUD. Dette bidro til å redusere usikkerheten i kostnadsestimatet i PUD.

DEA vektlegger at et tett samarbeid med operatør på vertsinnretningen er viktig for å lykkes. Equinor som er operatør på Heidrun bidro i planleggingsfasen med å kvalitetssikre og gi innspill på deler av DEAs arbeid. I forkant av investeringsbeslutning etablerte partene en samarbeidsprosedyre som definerer arenaer for samhandling og informasjonsflyt mellom prosjektene.

Videre har DEA vært utstasjonert i modifikasjonsprosjektet som Equinor er ansvarlig for. Dette bidrar til at DEA har god kjennskap til status på den delen av arbeidet som operatøren for vertsinnretningen står ansvarlig for.

Prosjektet er fortsatt under utbygging og i rute til å nå planlagt oppstart i 2020.

Foto: Wintershall Dea/Screen Story

5.3 Erfaringer fra prosjektgjennom­føring og drift inkludert i planleggingsarbeidet

Det er viktig at prosjektorganisasjonen forstår og tar lærdom av hva som har gått bra og mindre bra i andre prosjekter. Dette kan eksempelvis være knyttet til leverandører, prosjektoppfølging, kontraktstrategier og kjennskap til norske forhold og hvordan dette bør hensyntas ved etablering av gjennomføringsstrategi og tidsplaner, ved opplæring av personell, ved prekvalifisering og tilbudsevaluering av kontraktører.

Mange operatører har i møter med OD vektlagt betydningen av erfaringsoverføring fra tidligere og pågående prosjekter som en viktig del av prosjektplanleggingen. Dette gjelder både operatører med lite og mye utbyggingserfaring. Det synes for OD som om det blant rettighetshaverne i Norge er stor vilje til å dele erfaringer med hverandre. Dette er en verdi i den norske petroleumsnæringen som det er viktig å opprettholde.

Det er viktig at en i tidligfase har fokus på å minimalisere tiden til oppkobling og testing offshore. En bør velge løsninger og legge planer for at mest mulig av testing og ferdigstillelse kan gjøres på land. Offshore er det større begrensninger på antall personer (sengeplasser) og tilkomst er vanskeligere.

Økt arbeidsomfang offshore som følge av feil og mangler som ikke har blitt utbedret før utseiling vil i tillegg kunne medføre store ekstrakostnader og forsinkelser. Det samme gjelder dersom en ikke har tatt tilstrekkelig høyde for at vektene kan øke underveis i gjennomføringen og hvor en blir nødt til å dele opp moduler som opprinnelig var tenkt å bli installert i ett løft.

Driftserfaring bør inkluderes i alle faser av et prosjekt. I en tidlig fase vil driftserfaring være viktig for å få gode løsninger for drift og vedlikehold. Det er viktig å etablere planer for hvordan en skal overlevere anlegget til drift på en hensiktsmessig måte. Driftspersonell må også være med i prosjektet under ferdigstillelse og overlevering. Dette er viktig for å få til en effektiv overlevering og for å bli kjent med anlegget og forberede seg på driftsfasen.

På modifikasjonsprosjekter er det viktig med innspill fra drift vedrørende utstyrserfaringer og tilstand på innretningen slik at behov for oppgraderinger blir tilstrekkelig vurdert og hensyntatt i design. Inspeksjoner for å verifisere tilstand bør gjøres der tilstand er usikker eller ukjent og for å verifisere at tegningsgrunnlaget er oppdatert. På en del modifikasjonsprosjekter har arbeidsomfanget økt som følge av at det er behov for mer utskiftning og oppgradering av utstyr enn tatt høyde for i estimatene.

5.4 Kontraktstrategi tilpasset operatør­ens og leverandørens kompetanse og kapasitet

En av anbefalingene i ODs prosjektrapport fra 2013 var at det var viktig at prosjektene har en klar kontraktstrategi som bidrar til å sikre kvalitet og framdrift og at operatørens oppfølging og prekvalifisering av leverandører må tydelig inngå som en del av denne. En grundig prekvalifisering av leverandørene med hensyn på tidligere erfaringer vil kunne redusere risikoen for problemer underveis og dermed behovet for oppfølging. Gjennomgangen viste at operatøren i flere tilfeller i altfor stor grad stolte på at kontraktøren kunne levere til kravspesifikasjonene.

I møter som OD har hatt med operatører for utbyggingsprosjekter trekker flere fram betydningen av å ha kontinuitet av hovedleverandør(er) fra forprosjekteringen før PUD til detaljprosjekteringen etter PUD. Dette bidrar til at leverandøren(e) er godt kjent med prosjektet når detaljprosjektering starter og at de har eierskap til løsningene som er valgt. Dersom en bytter leverandør, må prosjektplanen gi tid til at ny leverandør kan bli kjent med prosjektet og få anledning til å ta eierskap til tidligere arbeid. Endringer vil oftere oppstå ved bytte av kontraktor og det må settes av tid i planen til å håndtere disse.

For å sikre kontinuitet av leverandører og konkurranse har operatører ofte valgt parallelle FEED-studier. Et eksempel er Fenja-prosjektet, en havbunnsutbygging som skal knyttes opp til Njord-innretningene. Rettighetshaverne valgte parallelle FEED-studier både av undervannsanlegget og av rørledningene. Utbyggingsløsningen på Fenjaprosjektet innebærer bygging og installasjon av en ny type oppvarmet rørledning.

De to leverandørene kunne tilby hver sine varianter av dette rørledningskonseptet og begge løsningene krevde teknologikvalifisering. For å øke sannsynligheten for å lykkes med kvalifiseringen og samtidig sikre konkurrerende tilbud, valgte rettighetshaverne å gjennomføre parallelle FEED-studier. For undervannsanlegget ble parallelle FEED valgt for å gi hver av leverandørene god innsikt i prosjektet samt best mulig forutsetning for å gi et realistisk tilbud.

Mange parallelle studier innen hver fagdisiplin vil koste mer, være mer krevende å følge opp og stille større krav til kompetanse og kapasitet i prosjektorganisasjonen. Å sette av tid i etterkant av studiene for å sikre at tilstrekkelig kvalitet er oppnådd og at helheten er ivaretatt kan være hensiktsmessig, særlig for større utbyggingsprosjekter.

I alliansene som enkelte operatører har etablert de siste årene, involveres leverandøren tidlig i planleggingen. Kontraktsformen gir kontinuitet i fra planleggingen til og med gjennomføringen. Operatørene oppgir at de sparer tid på anbudskonkurranser i tillegg til at de fjerner risikoen forbundet med å bytte leverandør underveis. Tanken er også at samhandling mellom alliansepartnerne over tid vil kunne bidra til bedre planlegging og gjennomføring av prosjekter.

Siden 2007 har det blitt bygget ut mange store utbyggingsprosjekter på norsk sokkel. Mange av disse har blitt tildelt som totalkontrakter til verft i Sør-Korea og Singapore. Kontraktene er gjerne tildelt et konsortium bestående av en europeisk prosjekteringskontraktor og et verft. Verftene har historisk hatt mest erfaring med skipsbygging som er mindre komplekst enn offshore prosessplattformer.

Oppgavene ble ekstra krevende da leveransene fra prosjekteringskontraktoren har vært forsinket. Operatørene har ofte heller ikke hatt tilstrekkelig forståelse for de kulturelle og organisatoriske forskjellene ved et verft i denne delen av verden sammenlignet med kjente samarbeidspartnere i Norge. Disse forholdene har blitt undervurdert når rettighetshaverne har tildelt kontrakter til verftene i Asia.

Ved å sette inn ekstra ressurser til oppfølging sikret Equinor og Det norske at plattformdekkene til Gina Krog og Ivar Aasen ble ferdige til planlagt tid.

Ved valg av byggested for Edvard Grieg la Lundin vekt på at leverandørene hadde riktig forståelse av hva som kreves. Lundin utarbeidet egne estimater over hvor mange timer som de anså som aktuelt for bygging av plattformdekket.

Leverandøren som hadde et estimat som var i samme størrelsesorden som Lundins ble valgt, og ikke konkurrentene som hadde tilbud med lavere kostnader men med timeestimater som Lundin mente var urealistisk lave. Behovet for oppfølging var ifølge operatøren lavere enn det ville vært ved tildeling til et asiatisk verft. Edvard Grieg ble besluttet før flere andre store prosjekter i en periode preget av høy aktivitet. Lundin hadde dermed større valgfrihet til å velge verft enn en del andre operatører.

Totalkontrakter har vært den mest benyttede kontraktsformen ved bygging av plattformer på norsk sokkel blant prosjektene omtalt i denne rapporten. Equinor er operatøren som har hatt flest prosjekter med bygging i Asia. De fleste av disse har vært EPC-kontrakter. De senere årene har kontrakter tildelt norske leverandører vært EPC mens kontrakter tildelt asiatiske verft har vært FC-kontrakter med EPma av en norsk leverandør (se tabell 1 og beskrivelse av Johan Sverdrup-prosjektet).

En oppdeling i flere kontrakter vil stille større krav til operatørens erfaring og ressurser. Dette kan være krevende for en uerfaren prosjektorganisasjon. Samtidig viser erfaringene at også ved bruk av totalkontrakter er det avgjørende å få til god samhandling og styring av leverandørene. En må ha tett oppfølging av framdrift og kvalitet, ha tilstedeværelse hos leverandører og være forberedt på å ta styring dersom det er behov for kursendring.

Da er det viktig at det i kontrakten etableres tilfredsstillende mekanismer for samhandling og styring og ikke tar det for gitt at kontraktøren leverer i tråd med spesifikasjoner og planer. For operatører med liten utbyggingserfaring som ønsker å benytte seg av totalkonktrakter vil det være viktig at en velger leverandører med god gjennomføringsevne på denne type kontrakter.

Ved bygging av Gjøa ble rettighetshaverne enige om at Statoil skulle bygge ut funnet og Gaz de France Norge (GDF) overta i driftsfasen. Tilsvarende har rettighetshaverne på funnet 7324/8-1 Wisting i utvinningstillatelse 537 hvor OMV er operatør nylig blitt enige om at Equinor skal lede utbyggingen. Som for Gjøa overtar OMV operatørskapet når feltet settes i drift. Dette er en modell som ble benyttet på sokkelen på 80-tallet før Statoil fikk tilstrekkelig utbyggingskompetanse, og kan også være en modell framover ved krevende utbygginger.

For undervannsutbygginger er det stor variasjon i bruk av ulike kontraktformat – fra stor grad av oppdeling til totalkontrakter. Operatører med mindre utbyggingserfaring benytter totalkontrakter (EPC eller EPCI) med eventuelt alliansepartnere i tillegg. Equinor tilpasser strategien til de enkelte prosjektene og har både valgt å tildele totalkontrakter og benyttet seg av stor grad av oppdeling.

Utbygging av undervannsfelt går i all hovedsak iht. vedtatte planer og det kan synes som utbyggingsprosjektene har valgt hensiktsmessige kontraktstrategier basert på leverandørenes og operatørenes kompetanse.

 

Norske prosjekter med kontrakter i Sør-Korea

En master-student ved universitet i Stavanger skrev i 2015 oppgave om norske prosjekt med kontrakter i Sør-Korea: Managing the Efficiency of Foreign Engineering Contracts: a study of a Norwegian and South Korean Project interface /9/.

I studien konkluderes det med at det er fire hovedfaktorer som bidrar til utfordringer med Norske EPC-prosjekter i Sør-Korea; kulturelle forskjeller, industripraksis hos verftet (skipsbygging), prosjektering og kvalitetsstyring og EPC-kontraktsformen.

Det er viktig å forstå kulturen i landet da den på flere områder skiller seg vesentlig fra vår (vestlige) kultur. Konfusianismen, en kinesisk filosofisk tradisjon, står sterkt i landet. Det påvirker forståelsen av kontrakter, organiseringen av verftene, sosiale relasjoner og kommunikasjon innad i organisasjonen, mot oppdragsgiver og leverandører.

Studien viser til at verft i Sør-Korea har tradisjonelt fokusert på skipsbygging. De har også hatt mange offshoreprosjekter, men for det meste bygging av strukturer som stålunderstell til bunnfaste innretninger og skrog. Da finanskrisen i 2008 rammet skipsverftene resulterte det i at særlig de store verftene ønsket å ta større ansvar for store offshore prosjekter. Lean-prinsippet som har bidratt til at verftene har høy produktivitet når det gjelder skipsbygging, er ikke like enkel å overføre til offshore produksjonsanlegg som er mer komplekse og i stor grad spesialdesignet.

Den høye produktiviteten på verftet går på bekostning av fleksibilitet. Endringer er utfordrende å håndtere. Stor bruk av innleid personell er også en utfordring. Selv om det bidrar til at veftet kan være konkurransedyktig, gir det verftet mindre kontroll over ressurser og kvalitet.

Tverrfaglig ingeniørkompetanse er viktig for å prosjektere og bygge konstruksjoner med stor kompleksitet. Verftene mangler i stor grad tverrfaglig kompetanse. I tillegg viser studien til at NORSOK-standarden og det funksjonsbaserte regelverket er vanskelig å forstå, noe som stiller krav til at brukerne har erfaring og kunnskap for å dra nytte av dets fordeler.

Forholdene over bidrar til å gjøre det vanskelig for verftet å utøve totalansvaret i en EPC-kontrakt.

Masteroppgaven viser også til at i skipsbygging får verftet vanligvis kontrakter med en reder over flere år. Dette hjelper med å bygge langsiktige relasjoner til reder. Tilsvarende bygges relasjoner med verftets underleverandører. Innen skipsbygging er om lag 85 prosent av utstyr og materiell levert fra lokale leverandører. Leverandør og verft har felles kultur og forståelse av hva som skal leveres og hvordan.

For offshoreprosjekter er operatøren og prosjekteringsleverandøren i mange tilfeller ny for verftet. I tillegg vil en stor del av utstyr og materiell bli levert av andre leverandører enn verftet er vant til å samarbeide med. Utformingen av de norske totalkontraktene skiller seg også fra skipsbyggingskontrakter og trekkes fram som en utfordring.

Basert på innspill fra Equinor:

Johan Sverdrup

Byggetrinn 1 består av fire bunnfaste plattformer; stigerørsplattform (RP), boreplattform (DP), prosessplattform (P1) og plattform for hjelpeanlegg- og boligmodul (LQ). Disse er prosjektert og bygget med hjelp fra leverandører i hele verden. Equinor er operatør, og Lundin, Aker BP, Total og Petoro er partnere.

Ved BOV var offshore installasjon basert på de tradisjonelle tungløftefartøyene, som har en løftekapasitet rundt 10000 tonn. Alle plattformene var opprinnelig planlagt bygget som flere moduler og installert med tungløftefartøy offshore. Et nytt fartøy, Pioneering Spirit med løftekapasitet opp mot 48000 tonn, var under bygging, og dette gjorde det mulig å se på installasjon av plattformene som ett løft.

Parallelle FEED-studier med både installasjon som moduler og ett-løfts installasjon offshore ble gjennomført. Midtveis i FEED, før innsendelse av PUD, besluttet prosjektet å endre til ett-løfts strategi for dekkene til DP (22000 tonn), P1 (26000 tonn) og LQ (18000 tonn). Dette medførte betydelige besparelser i både arbeidsomfang og tid for offshore oppkobling og testing.

Equinor etablerte tidlig i planleggingsfasen en strategi for vektkontroll på plattformdekkene, for å sikre at modulene ble løftbare. Strategien inkluderte etablering av vektmarginer med hensyn til både operasjonsvekter og løftekapasitet, og disse ble fulgt opp i FEED, i detaljprosjekteringsfasen og i byggekontrakter.

Utstyrslister ble fulgt opp i detalj og kvalitetssikret gjennom benchmarking og erfaringsinnhenting fra andre prosjekter. I tillegg ble stålunderstell prosjektert med robuste vektmarginer, og det var streng endringskontroll fra konseptvalg / BOV.

Illustrasjon: Equinor

 

Med bakgrunn i størrelse og marked valgte Equinor på Johans Sverdrup å tilpasse kontraktene til markedet, og introduserte en større grad av oppdeling av kontraktene sammenlignet med tidligere. For to plattformer fikk prosjekteringsleverandøren ansvar for prosjektering og innkjøp mens bygging ble tildelt asiatiske verft for å bruke deres ledige kapasitet og erfaringen fra tidligere prosjekter.

I en slik modell tar Equinor ansvaret for å håndtere grensesnittet mellom både prosjektering og leveranse av utstyr og fabrikasjon, og kan påvirke gjennomføringen på en styrt måte.

Aker Solutions utførte konsept- og FEED-studier før de ble tildelt en såkalt EPMa-kontrakt som innebar detaljprosjektering og innkjøp til plattformdekkene for P1 og RP, og et helhetlig ansvar for prosjektering og grensesnitthåndtering for totalutbyggingen. Bygging av plattformdekkene til P1 og RP ble tildelt Samsung Heavy Industries i Sør-Korea (FC-kontrakt, dvs. fabrikasjon og konstruksjon).

Aibel ble tildelt en EPC-kontrakt for plattformdekket til DP. Prosjektering ble utført av Aibel. Plattformdekket består av tre moduler. En modul ble bygget ved Aibels verft i Thailand, en modul i Haugesund og en modul ble levert av Nymo i Grimstad. Modulene ble løftet på plass på lekter av tungløftefartøyet Thialf i fjorden utenfor Stord, og sammenkoblingen av de tre modulene ble utført ved Aibels verft i Haugesund.

Plattformdekket til LQ ble tildelt som en EPC-kontrakt til en joint venture bestående av Kværner og KBR. Prosjektering og innkjøp ble utført ved KBRs kontorer i London. Dekket ble bygget med fabrikasjon i Polen og Stord. Boligmodulen ble bygget i aluminium og var en underleveranse fra Leirvik AS på fastpris. Plattformdekket ble bygget ferdig og testet på Stord før installasjon offshore.

Oppkoblingsarbeider for plattformer og broer offshore ble tildelt som to kontrakter til Aibel og Aker. To parallelle kontrakter ble valgt for å ha tilstrekkelig kapasitet og fleksibilitet i gjennomføring av det komplekse arbeidet med å ferdigstille hele feltsenteret. Uttesting både på land og offshore ble planlagt og gjennomført under Equinor’s ledelse.

Tre av stålunderstellene til plattformdekkene ble levert av Kværner og bygget i Verdal, mens ett ble levert av Dragados i Spania. Alle ble tildelt som EPC-kontrakter med fastpris.

Fase 2 av Johan Sverdrup utbyggingen består av en ny prosessplattform (P2), utstyrsmodul som skal plasseres på RP og integrasjonsarbeid på feltsenteret. Prosjektet har tildelt følgende hovedkontrakter:

– Stålunderstell til P2: EPC-kontrakt til Kværner Verdal

– Plattformdekk til P2: EPC-kontrakt til Aibel med ansvar for prosjektering, innkjøp og bygging, samt et helhetlig ansvar for prosjektering og grensesnitthåndtering for fase 2 inn mot feltsenteret. Hovedrammen (main support frame) vil bygges ved Aibels verft i Thailand, øvre prosessmodul i Haugesund og HVDC modulen bygges av underleverandør Navantia i Spania. Modulene vil, som i fase 1, løftes sammen av tungløftefartøy utenfor Haugesund. Sammenstilling og testing vil gjøres på lekter ved kai i Haugesund før installasjon som ett-løft offshore.

– Utstyrsmodul til RP og integreringsarbeid på feltet: Joint Venture mellom Aker Solutions og Kværner med ansvar for ingeniørarbeid, innkjøp, bygging og integreringsarbeid. En modul på 5000t vil bygges på Stord og installeres offshore med tungløft-fartøy.

5.5 Gode rutiner for kvalitetssikring

Kvalitetssikring er en viktig del av tidligfasearbeidet. Underveis i planleggingen og særlig ved prosjektets beslutningsmilepæler er det vanlig å gjennomføre kvalitetssikring i ulike former. Det er viktig at denne kvalitetssikringen er tilstrekkelig god til at den fanger opp eventuelle mangler i underlaget, og at en følger opp at disse utbedres og eventuelt revurderer planene for å sette av nok tid til utbedring.

Det er operatøren som utfører den daglige planleggingen og gjennomføringen av prosjekter. Samtidig følger det av påseplikten at øvrige rettighetshavere skal bidra til å sikre god kvalitet i beslutningsunderlaget gjennom sin deltagelse i styringskomitemøter, deling av erfaringer, prosjektverifikasjoner og gjennom egne og eksterne studier. Se kapittel 3.4.

En grunnleggende forutsetning for å få rett modning av prosjektet er at rettighetshaverne har et godt internt beslutningssystem som stiller krav til nivået på prosjektering og kostnadsestimering ved de forskjellige prosjektmilepælene. I ODs gjennomgang av Yme-prosjektet i 2013 var en av observasjonene at operatøren ikke hadde implementert et slikt system.

Det er også sentralt at selskapene etterlever styrende dokumentasjon og ikke beslutter prosjekter som er for umodne. I Aconas rapport /5/ konkluderer Acona at Goliat-prosjektet ikke tilfredsstilte hverken Enis eller Equinors krav til prosjektmodning hverken ved BOV eller BOG.

Estimering av vekter og arbeidstimer er viktig for store nybyggsprosjekter, og sentralt for god kostnadsestimering. Kvaliteten på estimatene vil generelt øke etter hvert som det utføres stadig mer detaljerte studier fram mot PUD. Ved å sammenligne prosjektets estimater med erfaringstall fra andre prosjekter (benchmark), kan en få økt sikkerhet for kvaliteten av estimatene.

Equinor har en stor prosjektportefølje som kan brukes som sammenligningsgrunnlag. I tillegg benytter selskapet seg av eksterne leverandører som har spesialisert seg på å sammenligne prosjekter.

De fleste utbyggingsoperatører på norsk sokkel har en forholdsvis liten prosjektportefølje. Disse operatørene vil da ha få norske prosjekter å sammenligne med. Det er derfor særlig viktig at disse operatørene innhenter erfaringsdata.

Mange utbyggingsoperatører på norsk sokkel er med i Performance Forum, et Joint Industry Project (JIP) hvor operatørene legger inn data fra prosjektene og hvor en kan sammenligne egne prosjekter opp mot andres. FERM – Forum for Exchange of Experience and Results from Modification projects - er et tilsvarende forum for modifikasjonsprosjekter hvor Equinor, ConocoPhillips, Aker BP og Shell er med.

I perioder med store endringer i oljeprisen risikerer en at erfaringsdataene som brukes til kostnads- og planestimering ikke reflekterer markedsendringer og forbedringsinitiativ (for eksempel boreeffektivitet). Å få inn tilbud på viktige deler av utbyggingsprosjektet før PUD kan bidra til at en kan oppnå større trygghet for kvaliteten av estimatene. Enkelte selskap har etter det OD kjenner til krav i sin styrende dokumentasjon om at en ved investeringsbeslutning skal ha innhentet tilbud for en større del av kontraktene

Kvaliteten i kostnads- og planestimatene kan økes ytterligere dersom det i tillegg til å innhente tilbud også inngås kontrakter. Kontraktsmessige forpliktelser kan ikke inngås før PUD er godkjent, med mindre OED samtykker til dette. For å oppnå samtykke til inngåelse av vesentlige kontraktmessige forpliktelser eller påbegynnelse av byggearbeider må det godtgjøres at ulempene ved utsettelse av disse er betydelige.

Et samtykke fra myndighetene innebærer ingen forhåndsgodkjennelse av utbyggingsplanen og rettighetshaverne gjør dette på egen risiko. Det henvises for øvrig til PUD/PAD-veileder for mer informasjon.

5.6 Kontinuerlig risikovurdering, oppfølging og iverksetting av tiltak i gjennomføringsfasen

Prosjektoppfølging innebærer å ivareta HMS, følge opp kontraktsmessige forhold, sikre god kostnadskontroll og fremdrift, styre og følge opp prosjektering- og byggearbeid samt foreta innkjøp og kvalitetssikring. Fordeling av oppgaver mellom operatør og leverandør kan variere og reguleres gjennom kontrakten. Det er operatøren som uansett har det overordnede ansvaret på vegne av rettighetshaverne og som må se til at prosjektet bygges ut i samsvar med regelverk og vedtatte planer.

Medvirkende faktor for om operatøren lykkes med gjennomføring av prosjektet er at operatøren har tett oppfølging fra start av, identifiserer risikoer og tilpasser oppfølgingen samt iverksetter tiltak dersom en identifiserer problemområder.

Detaljprosjekteringen er den første fasen av gjennomføringen. Her utarbeides det endelige tegningsgrunnlaget for byggingen. Det er viktig at detaljprosjekteringen er ferdig før en starter bygging. Dersom byggingen starter for tidlig øker risikoen for feil og arbeid må gjøres om igjen.

Mange store utbyggingsprosjekter har underestimert antall ingeniørtimer og erfart en betydelig økning underveis i detaljprosjekteringen. Det har medført utfordringer knyttet til framdrift og kvalitet på prosjektering og utstyrspakker. Dette vil være krevende i ethvert prosjekt. Operatører har i møte med OD uttalt at verft i Asia er effektive til å bygge når tegningsunderlaget og utstyr/materiell er på plass.

Høy aktivitet på verft med mange samtidige prosjekter har bidratt til ytterligere utfordringer. Knapphet på ressurser sammen med forsinkelser av utstyr/tegninger gjorde det vanskelig å holde tidsplanen. Det ble en kamp om å få prioritet for sitt prosjekt, noe som ikke var gunstig for hverken kostnadsutvikling eller gjennomføringstid. Incentivordninger som belønner leverandøren for framdrift har for mange prosjekt vært forsøkt for å sikre ressurser til sitt prosjekt.

For å unngå forsinkelser har mange operatører hatt mer personell hos prosjekteringsselskapene enn planlagt samt hatt en tettere oppfølging av utstyrspakker med tilstedeværelse hos leverandører av de mest kritiske leveransene.

Flere av prosjektene har valgt å etablere faglige team med erfaring fra liknende prosjekter og NORSOK-kompetanse for å hjelpe verftet med å planlegge arbeidet som skal utføres. Det var krevende for verftene å ta beslutninger grunnet utfordringene med framdrift og kvalitet på prosjekteringen og det har derfor vært viktig for operatøren å bidra inn i eller styre dette grensesnittet.

Operatørene har i møter med OD også vektlagt at relasjonsbygging på toppledelsesnivå er viktig for å få nødvendig prioritet av og kommunikasjon med verftet. Det er ODs forståelse at det har vært mindre krevende å bygge ved verft hvor operatøren er eneste kunde på verftet.

For noen prosjekter kan det også være behov for å justere planer. Det kan for eksempel være aktuelt å utsette tidspunktet for når innretningen skal forlate verftet. Da produksjonsinnretningene på norsk sokkel må installeres i sommerhalvåret pga. værforholdene, kan noen få uker ekstra lenger opphold på verftet ha som konsekvens at produksjonsstart blir utsatt til neste sesong, tilnærmet ett år senere. I tillegg innebærer utsettelse økte kostnader knyttet til å endre inngåtte avtaler (løftefartøy, flotell, borerigg, transport).

Samtidig er effektiviteten offshore vesentlig lavere enn på land. En bør derfor minimalisere arbeid offshore for å ferdigstille produksjonsinnretningen. Mye arbeid offshore innebærer økte kostnader til ferdigstillelse, forsinkelser og økt risiko for HMS-hendelser. Når en skal avveie hvorvidt planene skal endres eller ei er det derfor svært viktig å ha et realistisk bilde av utestående arbeid.

Acona skriver at Goliat opprinnelig hadde lagt opp til et opphold ved et verft på norskekysten for endelig klargjøring før installasjon på feltet, men valgte å gå direkte til feltet. Videre skriver de at om prosjektet hadde hatt en bedre oversikt over gjenstående arbeid ville beslutningen med stor sannsynlighet blitt annerledes.

Å ha en tett oppfølging, fortløpende iverksette tiltak, vurdere effekten og justere disse underveis er viktig for ethvert prosjekt. Omfanget av oppfølging må naturligvis tilpasses det aktuelle prosjektet. Eksempelvis har operatører som bygger ut ved asiatiske verft hatt fra i overkant av hundre til over tre hundre egenansatte og innleide som følger opp arbeidet ved det aktuelle verftet. Ved utbygging av større prosjekter i Norge viser erfaring fra noen prosjekter at det ikke har vært behov for like mange som følger opp.